Das Unternehmergespräch: „Es braucht eine Mentalitätswende in der gesamten Gesellschaft“

Jungheinrich, weltweit die Nummer drei bei Staplern, Hubwagen und Lagerlogistik ist zuletzt vor allem durch Zukäufe gewachsen und hält trotz der Zolldrohungen des US-Präsidenten an seiner Strategie fest, bis 2030 insgesamt rund zehn Milliarden Euro umzusetzen. So verkündete das 1953 gegründete Unternehmen diese Woche, eine Partnerschaft mit dem börsennotierten chinesischen Konkurrenten EP Equipment einzugehen. Ein gemeinsames Produkt, das preiswerter als die Jungheinrich-Stapler ist, gibt es schon. Der 52-jährige Lars Brzoska, der den börsennotierten Familienkonzern seit 2019 führt, hat inzwischen nicht nur in den USA kräftig zugekauft, sondern auch mit den Start-ups Magazino und Arculus die Weichen für mobile Roboter gestellt. Im Gespräch mit dem Handelsblatt erklärt er, was den Standort Deutschland schwächt, wie man der chinesischen Konkurrenz begegnet und Zolldrohungen trotzt. Lesen Sie hier das komplette Interview Herr Brzoska, Friedrich Merz (CDU) ist erst im zweiten Wahlgang zum Kanzler gewählt worden. Haben Sie Sorge, dass der gescheiterte erste Versuch ein Zeichen für eine schwache neue Regierung ist? Es ist kein gutes Zeichen, dass eine geringe Anzahl von Abgeordneten nicht so votiert, wie man das hätte erwarten dürfen, um einen Aufbruch zu erzeugen, oder zumindest, um einem Aufbruch nicht entgegenzustehen. Hat das Auswirkungen auf die Wirtschaft? Was das Land jetzt braucht, sind starke positive Impulse. Und diese fangen mit einem klaren Bekenntnis an. Da hätte ich mir etwas anderes gewünscht. Aber das wird der Tatkraft der Koalition hoffentlich keinen Abbruch tun. Was sollte die Koalition als Erstes angehen, das Jungheinrich wirklich helfen würde? Wir sind bei Jungheinrich grundsätzlich nicht auf Hilfe aus der Politik angewiesen, aber wir haben hier in Deutschland eine lange Liste an negativen Standortfaktoren, die dringend und konsequent angegangen werden müssen. Es braucht in vielen Bereichen umfassende Strukturreformen. Nennen Sie ein Beispiel! Jungheinrich beschäftigt in Deutschland deutlich mehr als 40 Prozent seiner weltweit rund 21.000 Mitarbeitenden, und wir erleben tagtäglich, dass die Arbeitsmarktpolitik im Vergleich mit anderen Standorten deutlich reformbedürftig ist. In Zeiten von Fachkräftemangel fehlt ein Konzept für eine neue Einwanderungspolitik und mehr Flexibilisierung bei der Arbeitszeit. Dazu kommt, dass ein großer Teil der Gesellschaft in Deutschland meiner Beobachtung nach noch nicht verstanden hat, dass wir in einer tiefgreifenden Strukturkrise stecken. Es fehlt die echte Bereitschaft, das zu ändern. Woran machen Sie das fest? An den Forderungen nach immer geringeren Arbeitszeiten bei gleichzeitig steigenden Löhnen. Wir haben mitunter die höchsten Lohnkosten, aber eine der geringsten Arbeitszeiten pro Kopf in der OECD. Die Produktivität in Deutschland ist seit vielen Jahren rückläufig. Der Arbeitsmarkt, so wie er jetzt ist, schwächt den Standort Deutschland immens. Wie kann man das ändern?Es braucht eine Mentalitätswende in der gesamten Gesellschaft, es müssen einschneidende und unpopuläre Maßnahmen ergriffen werden. Wenn wir das Pro-Kopf-Arbeitsvolumen so beibehalten, wie es ist, wird Deutschland im internationalen Wettbewerb noch weiter zurückfallen. Wohlstand wurde noch nie durch weniger arbeiten erzeugt. Das ist eine Mammutaufgabe für die Regierung. Eine schnellere Hilfe könnte die von der neuen Regierung angekündigte Senkung der Energiepreise sein. Vordergründig ja. Aber wenn die Energiepreise nur subventioniert werden, tragen es am Ende die Steuerzahler. Es müssen neue Ansätze her. Welche? Zum Beispiel der Ausbau grüner Energie und der Infrastruktur insgesamt. Uns als Unternehmen ist klar, dass wir innovativ sein müssen, um eine Differenzierung über Technologie und über Mehrwert für unsere Kunden in aller Welt sicherzustellen. Das müssen wir selber machen, und da hilft es auch nicht, über die Politik zu jammern. Viele Unternehmen klagen über eine zu geringe Auslastung ihrer Fabriken und sind im Investitionsstreik, Sie auch? Wir haben auf jeden Fall Kapazität für deutlich mehr Aufträge, die wir in der Vergangenheit auch schon hatten. Als Hamburger Unternehmen haben Sie zuletzt viel in Ihre Standorte in Bayern investiert. Liegt es an der bayerischen Politik? Bayern hat eine sehr gute Industrie- und Wirtschaftspolitik, um Firmen anzusiedeln, aber auch Bildungsangebote zu schaffen und ein Cluster für Robotik und Automation. Auch der Flughafen München ist weltweit hervorragend angebunden. Des Weiteren arbeiten viele unserer Automatisierungsexpertinnen und -experten in Bayern. Deswegen haben wir uns für Moosburg entschieden. In Ihrer neuen Strategie „2030+“ steht wenig über Investitionen in eigene Innovationen, sind die nicht mehr so wichtig? Unsere Quote für Forschung und Entwicklung liegt bei über drei Prozent vom Umsatz, und die fließen komplett in eigene Innovationen, mit denen wir uns bei unseren Hightech-Produkten differenzieren. Das kann auch noch mehr werden. Wir können es uns leisten, auch deutlich mehr zu investieren. Zuletzt haben Sie vor allem in Übernahmen investiert, wollen Sie künftig noch mehr zukaufen? Ja, wir wollen und werden weiter zukaufen. Wir wollen unseren Umsatzanteil außerhalb Europas signifikant steigern. Wir investieren zudem in Technologien im Bereich Automatisierung oder aber auch im Bereich Energiesysteme. Ihr Geschäft ist frühzyklisch. Wann rechnen Sie damit, dass die Investitionen hierzulande wieder steigen? Aktuell noch nicht. Wegen der Unsicherheit über die US-Zölle? Dies ist einer der Gründe. Ich rechne sowohl in den USA, die ja zeitlich auch immer Vorläufer sind, als auch in Deutschland und Europa nicht mit einer Erholung vor dem zweiten Halbjahr. Am Dienstag haben Sie Ihre Partnerschaft mit dem chinesischen börsennotierten Konkurrenten EP Equipment bekannt gegeben. Wie muss man sich die Kooperation vorstellen? EP gehört zu den Topspielern in China und ist mit einem hohen Exportanteil auch weltweit sehr erfolgreich unterwegs. Das Unternehmen passt von seiner Kultur und seinem innovativen Produktportfolio sehr gut zu uns. Weil EP einfache und preiswertere Stapler anbietet, die Jungheinrich nicht hat? Wir erleben seit der Coronakrise eine China-Welle, die über Europa und viele andere Märkte rollt und zahlreiche Industrien erfasst hat. Die Automobilindustrie ist das prominenteste Beispiel, aber die Staplerbranche ist genauso betroffen. Chinesische Anbieter haben mit guten Produkten bei konkurrenzlos niedrigen Preisen signifikant Marktanteile gewonnen. Zurück zur Frage: Was ist das für eine Kooperation? Es ist eine strategische Partnerschaft, also kein Joint Venture und keine Kapitalverflechtung. Durch die Partnerschaft haben Sie nicht nur Zugang zu einem niedrigeren Preissegment, sondern auch zu Lithium-Ionen-Batterien, die Sie auch bei Jungheinrich bald ausschließlich einsetzen wollen. Ihre komplette Abhängigkeit von chinesischen Batteriezellen verringern Sie dadurch nicht, oder? Stimmt. Aber wir kaufen unsere Batteriezellen aktuell bei mehreren chinesischen Lieferanten und können Batterien nun auch von EP beziehen. Insgesamt macht uns die Kooperation stärker, weil wir zusammen ein noch größerer Abnehmer von Lithium-Ionen-Zellen werden. Über diese Partnerschaft mit EP bekommen wir grundsätzlich auch Zugang zu weiteren Komponenten. Werden Sie trotzdem mit Jungheinrich-Staplern erneut versuchen, den chinesischen Markt zu erobern? Erobern wird den chinesischen Markt kein westlicher Hersteller, gleichwohl werden wir weiterhin mit beiden Marken den chinesischen Markt bedienen. Mit unserer neuen Marke sind wir auch für den chinesischen Markt noch besser aufgestellt. Wann haben Sie Ihre Strategie geändert? Wir haben Ende 2023 mit der Suche begonnen und können mit der Kooperation mit EP nun Vollzug melden. Wir haben den richtigen Partner gefunden. Wenn man Konkurrenten nicht besiegen kann, dann ist ein Weg, sich mit ihnen zu verbünden. EP ist mit 840 Millionen Euro Umsatz aber deutlich kleiner als Jungheinrich, bringt das wirklich so viel? Vom Umsatz her mag das Größenverhältnis stimmen, von den Stückzahlen her aber nicht. Da ist uns EP deutlich voraus. EP ist börsennotiert und kein Staatskonzern, wäre eine Übernahme möglich? Wir sind bei EP nicht investiert, aber schließen das nicht aus. Wir starten jetzt erst einmal mit der Kooperation. Und wenn die im Markt erfolgreich ist, sehen wir weiter. Das kann ein Joint Venture sein. Aber auch in der Lieferkette ergeben sich Möglichkeiten oder mit weiteren Fahrzeugen, Vertriebswegen und Geschäftsmodellen. Jetzt verkaufen Sie unter der Marke AntOn erstmals ein preiswerteres Produkt, das EP herstellt. Korrekt. Sie haben bei Jungheinrich immer viel Wert auf die Marke gelegt. Die verwässert man ja nur, wenn der Wettbewerbsdruck so hoch ist und Sie es bei Jungheinrich nicht schaffen, ein ähnlich günstiges Produkt herzustellen, richtig? Das kann man so sehen, ich sehe es anders. Wir verwässern die Marke nicht, wir machen unseren Job und schaffen passende Angebote für unsere Kunden. Das heißt? Erstens: Keiner außerhalb Chinas ist in der Lage, Fahrzeuge so kostengünstig auf dem Qualitätsniveau zu entwickeln und zu produzieren wie die dortigen Unternehmen. Sie haben die Größe, die Arbeitskraft und günstige Standortbedingungen. Und das befähigt sie, weiter stark zu wachsen. Und das werden sie. Und zweitens? Wir konnten keinen chinesischen Wettbewerber kaufen in der Vergangenheit. Insofern war das Thema Akquisition ausgeschlossen. Dann bleiben noch wenige Möglichkeiten. Welche? Eine wäre gewesen: Wir machen weiter wie bisher und sterben einen langsamen Tod. Der deutschen Automobilindustrie droht nach meinen Beobachtungen dieser langsame Tod, sofern keine tiefgreifenden Veränderungen eingeleitet werden. Ein hartes Urteil. Die Automobilindustrie gibt ein beunruhigendes Beispiel. Ohne eigene umfassende Kernkompetenzen bei Batteriezellen und Batterien, Batterie-Management-Systemen, Steuerungstechnik und Software können sie sich nicht mehr differenzieren. Wenn Sie sich heute anschauen, was einige chinesische Hersteller heute schon bieten: von außen ein Porsche, von innen ein Mercedes, eine komplette Digitalisierung – und das alles zum halben Preis. Und Ihre Lösung ist, Sie verbünden sich mit den Chinesen. Wir gehen Veränderungen aktiv an. Die Wettbewerbssituation hat sich dramatisch verändert. Und wir müssen uns ihr stellen. Man kann nicht nur reagieren und ausschließlich Kosten senken. Sie bekommen die Kosten in Deutschland nicht auf das Niveau chinesischer Hersteller. Also brauchen Sie weiterführende Lösungsansätze. Das ist unserer. Jungheinrich macht inzwischen 500 Millionen Euro Umsatz in den USA unter anderem durch die Übernahme des Lagersystemanbieters Storage Solutions. Produzieren Sie dort auch? Wir haben keine eigene Produktion in den USA. Storage Solutions kauft Lagereinrichtungen von US-Herstellern, spezifiziert diese mit den Kunden und verkauft sie. Planen Sie angesichts der Zolldrohungen des US-Präsidenten, künftig in den USA zu produzieren? Aktuell noch nicht. Bei uns gilt: Vertrieb und Service kommen zuerst. Wenn das Volumen groß genug ist, kann man ein Werk bauen. Sie könnten aber auch einen US-Konkurrenten mit Produktion kaufen? Dann bräuchten wir in der Tat kein eigenes Werk bauen. Welches Momentum haben die Zölle da reingebracht? Die Zölle haben unsere Strategie nicht verändert. Wir waren schon vorher sehr ernsthaft bei unserer Suche nach Übernahmemöglichkeiten. Wir haben ein weiteres Argument bekommen, dass wir es auf jeden Fall tun müssen. Die Konkurrenz wird aber aktuell ungleich größer sein als vor zwei Jahren, oder? Ja, aber das schreckt uns nicht. Bei der Bilanzpressekonferenz Ende März basierten Ihre Prognosen auf der Prämisse, dass es geopolitisch nicht eskaliert. Sechs Tage später eskalierte es aber, als Donald Trump seine Zolltafeln präsentierte. Sie haben Ihre Prognose auch am Mittwoch bei der Vorlage der Quartalszahlen nicht gesenkt. Sind wir hierzulande alle zu aufgeregt, oder was stimmt Sie optimistisch? Unsere Strategie 2030+ ist auf die nächsten fünf Jahre ausgelegt, man sollte nicht auf jede kurzfristige Änderung reagieren. Neben den in der Strategie festgelegten Maßnahmen gibt es auch noch einen weiteren, vermeintlich weichen Faktor, der mich optimistisch stimmt: Wir haben jetzt einen neuen Vorstand, der mit unserem gesamten Jungheinrich-Team gerade eine große Kraft entwickelt und Veränderungen anstößt, die es bislang so nicht gegeben hat. Ihr Vorstand für Automation hat das Unternehmen allerdings kürzlich nach nur zehn Monaten verlassen, wie passt das zusammen? Es gab unterschiedliche Vorstellungen über die Struktur und Ausrichtung des Vorstandsressorts. Warum sorgen Sie die Zolldrohungen wenig? Man sieht ja die Volatilität der Entscheidungen in Washington. Wenn man unterstellt, dass die Chinesen am längeren Hebel sitzen, beispielhaftes Stichwort seltene Erden, dann darf man hoffen, dass diese immensen Zölle nicht langfristig bestehen bleiben. Und wenn die amerikanischen Konsumenten und Wähler spüren, dass diese Zollpolitik zu extrem hohen Preisen und leeren Regalen führt und zusätzlich Druck durch die Börsen entsteht, dann sehe ich nicht, dass die US-Regierung ihren derzeitigen Kurs beibehalten wird. Von Ihnen kommt kein kritisches Wort zu den Zöllen? Die US-Regierung führt gerade den Beweis, dass Zölle weltweit und im eigenen Land schädlich sind. Sie muss mit den Konsequenzen leben. Niemand kann es sich politisch leisten, eine Volkswirtschaft in den Ruin zu treiben, da bin ich optimistisch. Ihre Strategie 2030+ hatte der Aufsichtsrat bereits im September 2024 verabschiedet. Mussten Sie die in Anbetracht der Zollpolitik noch mal anpassen? Wir haben nur einen kleinen Disclaimer reingebracht. Der heißt: Natürlich basieren die Ziele darauf, dass sich die Märkte wieder normalisieren. Die Ziele wohlgemerkt, nicht die Strategie. Wir gehen davon aus, dass die üblichen Wachstumsraten in unserem Markt wieder kommen. Falls sie wider Erwarten niedriger ausfallen, werden wir trotzdem erfolgreich sein über die Maßnahmen, die wir implementieren. Falls das Marktwachstum in Europa mittelfristig stagnieren sollte – wovon wir nicht ausgehen –, wäre unser Umsatzziel noch anspruchsvoller. Ist es Ihr Ziel, in einer Liga mit Hauptkonkurrent Kion zu spielen? Ja. Mit der Übernahme von Magazino und Arculus haben Sie einen neuen Nukleus für mobile Roboter im Jungheinrich-Reich geschaffen. Wann werden nur noch mobile Roboter fahren und keine Menschen mehr? Es wird irgendwann kommen, das werden wir aber nicht mehr erleben. Herr Brzoska, vielen Dank für das Interview. Mehr: Friedhelm Loh: „Die Bevölkerung traut der Politik keine Veränderungsbereitschaft mehr zu“