Generation Z: „Wir überlegen uns genau, wo sich die Extrameile lohnt“

Eine Viertagewoche im ersten Job und dazu eine gute Work-Life-Balance: Gerade Menschen, die zwischen 1995 und 2010 geboren wurden, wird in Debatten häufig vorgeworfen, bequem zu sein. Doch das Vorurteil der „faulen Generation Z“ stimmt wissenschaftlich betrachtet nicht, wie etwa die Trendstudie „Jugend in Deutschland 2025“ zeigt. Belegt ist hingegen, dass alte und junge Menschen verschieden ticken und dass Unternehmen diese Unterschiede kennen müssen. Denn während sich die geburtenstarke „Babyboomer-Generation“ in die Rente verabschiedet, kommt die „Gen Z“ gerade erst auf den Arbeitsmarkt – und in die Führungsetagen. Doch was ist ihr im Job und bei Managementstilen wichtig? Das Handelsblatt hat mit einem Jugendforscher und mit Führungskräften gesprochen, die selbst der „Gen Z“ angehören – wo Missverständnisse entstehen, was junge Menschen einfordern und wie Generationen voneinander lernen können. Simon Schnetzer ist Autor von „Jugend in Deutschland“ und sagt: „Wir sehen in der Studie, dass junge Menschen sich nicht als faul wahrnehmen, und tatsächlich arbeiten sie mehr in Vollzeit, als frühere Generationen es in diesem Alter gemacht haben.“ 81 Prozent der 14- bis 29-Jährigen, die bereits im Berufsleben stehen, geben an, bei der Arbeit ihr Bestes zu geben, um gute Leistungen zu erbringen. Nur vier Prozent zählen sich zu den Leistungsverweigerern. Eine gute Arbeitsatmosphäre ist den Befragten – wie den anderen Altersgruppen auch – das Wichtigste. Geld ist der größte Motivator bei der Arbeit. Auch darin unterscheiden sich die Generationen nicht. Und trotzdem haben laut dem Jugendforscher viele Arbeitgeber das Gefühl: Wenn jemand krank ist oder eine Wochenendschicht gemacht werden muss, springt die junge Generation seltener ein. Schnetzer sagt, es gebe eine „Diskrepanz“ bei den Vorstellungen der Generationen in Bezug auf Zuverlässigkeit. Junge Menschen wollten vor allem ihre vertraglich festgelegten Pflichten erfüllen. „Nach Feierabend oder am Wochenende zu arbeiten, gehört für sie nicht dazu“, sagt er. Autoritärer Führungsstil funktioniert bei der Gen Z nicht mehr Das erlebt auch Melissa Adam, die Coachin ist Expertin für die Generation Z. Die Babyboomer und die Generation X seien es gewohnt, in einem Leistungssystem zu funktionieren. Heute gebe es viel flexiblere Arbeitszeitmodelle und den Anspruch darauf, Leben und Arbeiten gut miteinander verbinden zu können, sagt Adam. Wichtig sei, die Kommunikation zu stärken. Und: Nicht jedes Mal, wenn sich eine Person falsch verhalte, lasse sich das auf die gesamte Generation übertragen. Jugendforscher Schnetzer zufolge sind jungen Menschen vor allem Mitbestimmung und eine gute Arbeitsatmosphäre wichtig. Bei diesen beiden Aspekten sind die Führungskräfte gefragt. „Ein autoritärer Führungsstil funktioniert bei der Generation Z nicht mehr“, sagt Adam. Schon in ihrer Erziehung seien die Meinungen und Bedürfnisse der jungen Menschen ganz anders anerkannt worden. Das zeige sich dann auch im Berufsleben. „Sie wollen auf Augenhöhe kommunizieren und in Entscheidungsfindungen miteinbezogen werden.“ Führungskräfte, die selbst der Generation Z angehören, haben sich auf diese Erwartungshaltung längst eingestellt. Selina Schröter ist 28 Jahre und Head of Business Development and Communication beim Start-up Leucht One, das Coworking-Spaces entwickelt und betreibt. Sie sagt, Eigenverantwortung sei in ihrem Führungsmodell ein entscheidender Punkt. „Ich signalisiere meinem Team: Du kannst mit jedem Problem zu mir kommen, aber ich lasse dich erst mal machen.“ Führungskräfte der Gen Z setzen auf Ehrlichkeit Anfang 2024 ist sie zum ersten Mal Führungskraft geworden. Schröter führt ihr Team hybrid – was „echt eine Herausforderung“ sei, weil sie ihr Team nicht nur vor Ort, sondern auch digital betreuen müsse. Geholfen hat Schröter, von Anfang an mit offenen Karten zu spielen. „Ich habe meinen Mitarbeitenden transparent gesagt, dass ich auch Feedback von ihnen brauche.“ Mit so viel Ehrlichkeit möchte sie die Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit ihr und dem Unternehmen steigern. Dieser Ansatz unterscheidet sich laut Schröter von Führungsmodellen, wie sie in der Vergangenheit gelebt wurden. „Indem ich meinem Team zeige, wenn ich in einem Konflikt bin oder etwas nicht so läuft, mache ich mich natürlich in gewisser Form nackt“, sagt sie. „Das ist sicherlich eine Generationenfrage. Jüngere Generationen sind antiautoritärer erzogen worden, wir sind es gewohnt, auf Augenhöhe zu kommunizieren.“ Ältere Generationen seien dagegen in einen Arbeitsmarkt gestartet, der extrem umkämpft war. „Da hieß es: ‚Du kannst froh sein, wenn du einen Job hast.‘ Dementsprechend wurden auch die Ellbogen ausgefahren.“ Heutzutage seien Partizipation und Kommunikation viel wichtiger. Kann die Generation Z schlechter mit Kritik umgehen? Einen Schwerpunkt auf Kommunikation legt auch Samuel Keitel. Er ist 23 Jahre und Mitgründer des Start-ups „Senior Connect“, das Fachkräfte ab 50 Jahren in neue Aufgaben vermittelt. „Ich versuche, von vornherein klare Zielvorgaben an mein Team zu geben“, sagt er. Wenn Ziele regelmäßig nicht erreicht werden, geht er mit seinen Mitarbeitenden ins Gespräch – und lotet auch aus, ob er als Führungskraft etwas hätte besser machen können. Das heißt für Keitel aber nicht, als Chef keine Autorität mehr auszustrahlen. „Wenn ich das Gefühl habe, dass Ausrede nach Ausrede kommt und jemand mir auf der Nase herumtanzt, muss ich durchgreifen und Verantwortlichkeiten wieder abziehen. Sonst leidet auch das restliche Team darunter.“ Aus seiner Sicht hat ein Teil der Generation Z ein Problem damit, sachliche Kritik anzunehmen. „Ich denke, dass diese fehlende Kritikfähigkeit auch mit Social Media zu tun hat, wo man immer nur Likes bekommt – Dislikes gibt es keine“, sagt er. Wenn sachliche Rückmeldungen als Kritik an der Person wahrgenommen würden, erschwere das die Zusammenarbeit – „und dann muss ich mich auch von jemandem trennen“, sagt der Gründer. Angestellte aus der Generation Z forderten viel ein, sie wollten früh Verantwortung übernehmen und das Vertrauen der Führungskraft spüren. Er erlebe, dass Micromanagement die Generation Z „extrem stört“. Was ihm aber teils fehle, sagt Keitel, sei, dass dieser Vertrauensvorschuss eingelöst werde. „Da gibt aus meiner Sicht manchmal eine Disbalance. Wenn nicht geliefert wird und die Person nicht mit kritischem Feedback umgehen kann, kippt die Dynamik im Team sehr schnell.“ Bei den Babyboomern, mit denen Keitel in seinem Start-up als Klienten zu tun hat, erlebt er dagegen eine ganz andere Arbeitsmoral. „Da wird noch richtig hart gearbeitet“, sagt er. „Meine Generation hat diesen Ansatz in einigen Bereichen verloren. Für ältere Angestellte ist Arbeit keine Überbrückung von Freizeit zu Freizeit, sondern steht viel mehr im Mittelpunkt.“ Generation Z braucht eine Perspektive für mehr Leistung Trotzdem sieht Keitel die Generationen in vielen Aspekten näher beieinander, als oft angenommen wird. „Beiden ist ein angemessenes Gehalt wichtig, und vor allem Wertschätzung.“ Er wünscht sich viel mehr Austausch und beidseitiges Mentoring. Altersdiverse Teams könnten zusammen besonders innovativ sein. Und: „Die jüngere Generation kann sich etwas von der Arbeitsmoral der Älteren abschauen, und die Älteren von der Flexibilität der Jüngeren.“ Schröter meint, dass die Prioritäten im Arbeitsleben gar nicht so unterschiedlich seien. „Sich gegenseitig in Schubladen einzusortieren und mit Klischees zu überschütten, hilft nicht. Wir müssen einander viel besser zuhören.“ Es gebe viel mehr einen Zeitgeist- als einen Generationenkonflikt. Die Generation Z blicke in eine ganz andere Zukunft als Menschen noch vor ein paar Jahrzehnten. „Das Versprechen, dass alles besser wird, das gibt es nicht mehr. Da darf man sich nicht wundern, wenn in diesem Wandel junge Menschen die Arbeit nicht mehr über alles priorisieren“, sagt Schröter. Dazu hätten viele an den eigenen Eltern gesehen, dass zu viel Arbeit krank machen könne. „Das wollen wir nicht mehr. Wir überlegen uns genau, wo es sich lohnt, die Extrameile zu gehen – und wo nur leere Versprechungen auf uns warten“, ergänzt sie. Um die Lust auf Leistung in der Generation Z zu fördern, müssten Politik und Wirtschaft eine Perspektive liefern, betont auch Jugendforscher Schnetzer: „Es ist entscheidend, der nächsten Generation ein ‚Warum‘ für Leistungseinsatz im Job zu geben, eine Vision für die Zukunft, für die sie bereit ist, die Ärmel hochzukrempeln.“ Mehr: Jutta Allmendinger: „Die 32-Stunden-Woche muss zur Debatte stehen“ Erstpublikation: 17.06.2025, 04:24 Uhr.